5 франшиз родом из Омска

Дата публикации: 25.01.2021

Что не поделила школа скорочтения со Сколково, как своими руками не вырастить конкурента и в чем главная опасность в развитии бизнеса через партнёров – в материале «Трамплина».

Экспансия компаний из Москвы, Санкт-Петербурга и других крупных городов в регионы – дело привычное. Но некоторые омские предприниматели доказали: бывает и обратное движение. «Трамплин» рассказывает истории 5 успешных бизнесов, которые открывали в Омске, а уже потом через продажу франшизы завоевывали другие регионы.

Сделал ставку на дискаунтеры

Предприниматель Андрей Коровин по пути франшиз развивал сразу две сети по продаже косметики и бытовой химии – «Парфюм-Лидер» и его дискаунтер «Marafett». Однако сейчас он выкупает последние оставшиеся франшизы «Парфюм-Лидера». Говорит, с этой сетью данный путь себя не оправдал.

- Слишком сложное управление товарными категориями. Много вопросов возникало и по поводу цен. Это не давало нормально развиваться. Там управление стопроцентно должно быть единым и только нашим.

Ключевым вопросом стало и поддержание уровня сервиса в сети «Парфюм-Лидер». Бизнесмен убежден: должна быть единая система подготовки кадров. Поэтому качество персонала в разных магазинах этой сети сильно страдало. Рассказал Коровин и как появилась сеть «Marafett».

- «Marafett» нами изначально создавался как чисто франшизная тема. История его возникновения проста: в 2015 году у нас был большой объем акционного товара, который приходилось закупать на склад. «Парфюм-Лидер» не успевал его реализовывать, поэтому решили создать формат только с акционной недорогой продукцией, - объяснил владелец сети. -  Всего в стране уже 190 магазинов «Marafett», из них в Омской области – 73. В основном ещё мы присутствуем в Новосибирской, Тюменской и Курганской областях. Причем почти все магазины у нас франшизные. Была задача продвигать это дело в регионы. В основном делали это вместе с людьми, которых уже знали за время работы в «Парфюм-Лидере».

Бизнесмен признает: приходится ставить довольно жесткие условия для соблюдения формата. У всех точек единая стратегия развития и ценообразование. Стоимость товара своим франчайзи диктует именно Коровин.

- Единственное, из-за конкуренции в конкретном месте наши точки могут сделать цену ниже, но не выше. Это исключено. Мы должны следовать формату дискаунтера, - добавляет он. 

Владельцу «Marafett» сильно повезло: по его словам, за 4 года он не расстался ни с одним франчайзи. Хотя признается: спорные вопросы возникают часто. Но в случае Андрея Коровина это больше связано  с «ассортиментной матрицей». Каким именно товаром будет торговать сеть, решает тоже он единолично. Бизнесмен добавляет: просто потому что это моё детище, и в отличие от партнеров я лучше представляю себе наш формат.

- Я не согласен с мнением, что франшиза замедляет твое развитие. Это дополнение к скорости твоего развития. По условиям нашей франшизы мы же являемся еще и поставщиками всей продукции. Поэтому мы ничего не теряем от конкуренции, и нам это выгодно. Другие точки же торгуют нашим товаром. При этом предприниматель имеет право делать закупки в METRO, если там ему выгоднее. Но это случается крайне редко, - рассказывает секреты своего бизнеса владелец «Marafett».

По словам Андрея Коровина, ситуации, когда франчайзи может уйти в самостоятельное плавание и стать прямым конкурентом, он старается упреждать.

- У меня был случай, когда за франшизой обратился предприниматель из другой сети. Но я отказал: я понимал, что мы не партнеры, а конкуренты.  Рано или поздно он захочет работать самостоятельно. И его уход от «Marafett» - дело времени.

Предприниматель, которого заинтересует формат, должен будет заплатить разовый паушальный взнос в 25 тысяч рублей. Дальше ему придется отдавать роялти 2% от оборота. Жесткие требования и к локации.

- Если рядом у нас уже будет кто-то из франчайзи, мы не будем запускать второго предпринимателя и сталкивать их лбами.

Андрей Коровин говорит, что в целом дела у «Marafett» идут неплохо. Для этого нужно быть готовым меняться.

- Изменяются тренды: раньше у нас были маленькие магазинчики (30-60 квадратов), сейчас же мы открываем точки от 100 квадратов. Меняются конкуренты. Большие магазины с более широким ассортиментом лучше себя чувствуют за счет расширенного ассортимента и большей маржинальности. Выше аудитория магазина, выше проходимость, а значит и средний чек.

Полмиллиона роллов в сутки

Детище предпринимателя Андрея Колмогорова - это крупнейшая я сеть родом из Омска «Суши-Маркет». Сегодня это 368 точек в 150 городах России! Ежедневно сотрудники сети катают около полумиллиона роллов в сутки. В своем сегменте сейчас это самая быстро растущая сеть в стране. Первые точки по продаже роллов и суши на вынос открывались в нашем городе около 10 лет назад.

- Банально, но франшиза снижает твои риски при открытии новых точек. Это хорошая форма ведения дел. И подавляющее большинство «Суши-маркетов» в стране – это именно франшизы. Но этот бизнес сложнее, чем кому-то может показаться на первый взгляд. Наши франчайзи помогают контролировать наш бизнес на расстоянии вытянутой руки. Ведь в общепите качество продукта может быть испорчено всего за один день. Человек зашел, один раз ему не понравилось, и он больше не вернется к тебе, – говорит Андрей Колмогоров. 

В компании «Суши-Маркет» есть специальные люди, которые как раз следят за качеством и соблюдением стандартов бренда. По словам предпринимателя, их нельзя в полном смысле назвать управляющими, потому что они отвечают, как правило, за целый округ – Сибирь, Урал, Дальний Восток.

Год пандемии, по словам Колмогорова, неожиданно принес для него и партнеров новую проблему – проблему кадров. Точки «Суши-Маркета» ощущали нехватку сотрудников. Искать их было тяжелее, чем обычно.

- Государство назначило людям ежемесячное пособие в 12 тысяч рублей по безработице. И этого оказалось достаточно для некоторых людей, чтобы не работать. Или уйти из официального сегмента – в теневой. Власть хотела как лучше, а бизнесу стало сложнее, - говорит Андрей Колмогоров.

Знает он и как не допустить ситуаций, когда твой франчайзи вдруг выходит из дел компании и становится прямым конкурентом. Такой риск, по мнению предпринимателя, есть.

- Нужно давать ему не мнимую, а реальную ценность. Чтобы франчайзи понимал: с тобой идти ему выгоднее. Кто-то завязывает партнеров через свой сайт доставки, кто-то другими способами. Если же он поступает непорядочно и уходит – ничто не мешает действовать жестко на рынке. Мы можем открыть свою точку по продаже суши прямо рядом с его, раз он так поступает. Мы же вложили в него знания, средства, какие-то другие ценности своей компании. И это нам не вернулось.

Обычно владелец «Суши-Маркета» всегда ставили конкретные задачи и утверждал план по количеству магазинов, которые нужно открыть за год. Но не сейчас.

- 2021 год – исключение, слишком много изменений и все нестабильно. Есть планы вернуться в Китай. Там мы проработали год, но ошиблись с локацией и свернули дела, - признался Андрей Колмогоров.

Отказалась от посредников по упаковке франшиз

Основатель сети студии салонов красоты «Монро» Марина Власова признается: сама она даже не задумывалась о том, чтобы передать кому-то право открыть салон красоты под своей вывеской. Сейчас в Омске работают три салона. Всё изменилось, когда предпринимательнице позвонили из Казани и спросили, не продает ли она франшизу.

- Я удивилась, подумала, откуда она вообще о нас узнали. Через какое-то время поступил еще один такой же звонок, потом третий. И я начала вынашивать эту идею. Оказалось, интерес проявляла компания, которая занимается упаковкой франшиз. Они предложили свои услуги за 1 миллион рублей, - вспоминает владелица сети салонов красоты Марина Власова.

Почти полгода она обсуждала детали будущей франшизы с этой компанией. Стоимость услуг постоянно снижалась. Пока Власова не поняла: зачем ей кто-то, если она знает свой бизнес лучше кого-либо. В итоге владелица сети сама подробно прописала формат, условия и требования к будущим покупателям франшизы. На это ушло порядка 4 месяцев.

Дальше было самое сложное - найти желающих купить. Марина Власова говорит, что в этом ей очень помогла выставка франшиз, проходившая в Москве. Омский центр поддержки предпринимательства оплатил дорогу в столицу. Там завязались первые контакты. В итоге в историю с салонами красоты «Монро» родом из Омска вошел предприниматель из подмосковного Королева.

Власова пока делает первые «франшизные» шаги, но уже выделила для себя первые минусы этого пути развития.

- Ощущение, что в голове каждого франчайзи сидит маленький таракашка, который не дает ему принимать решения. Возиться с ними приходится как с детьми. Они как будто не хотят принимать решения сами, а постоянно ждут готовых решений от тебя. Словно думают: мы заплатили тебе деньги, помогай нам, - признается Марина Власова.

Владелица сети признается: продавать франшизы в Омске она не готова. И объясняет, почему:

- Дело даже не в том, что я боюсь конкуренции. Я очень требовательная и понимаю: если у меня под боком будет ещё один офис, я буду постоянно ездить туда и заниматься только им. На это уйдет уйма времени. А с Королевым все проще – я летаю туда раз в три месяца и физически не могу там бывать каждый день, - говорит предпринимательница.

Сейчас Власова занимается развитием смежных отраслей своего бизнеса. Консультирует начинающих предпринимателей в бьюти-сфере из других регионов. Причём это может помочь в открытии новых салонов «Монро».

- Мы оказываем консалтинговую помощь салонам. Но из этих консультаций вполне могут вырасти новые франшизные точки. Я не исключаю, что кому-то мой опыт будет полезен, и мы договоримся, что уже открывшийся салон перейдет на работу под вывеской «Монро», - говорит предприниматель.

Драгоценный опыт

Прекрасно знает, как сложно ужиться франчайзеру со своими франчайзи, совладелец сети ювелирных салонов «Россювелирторг» Кирилл Хариби. Он развивает бизнес на пару с мамой, но даже с ней часто не удавалось договориться по каким-то ключевым моментам.

- Очень много споров было, что правильно, а что нет. Так как мы мама и сын, мы не могли договориться, мы люди очень эмоциональные. Все это выливалось в частые конфликты, - говорит Кирилл.

Именно поэтому семья решила разделить бизнес. Сейчас у Марины Хариби в Омске 10 магазинов, у сына Кирилла – 9. Его салоны открыты по договору франшизы. Кирилл Хариби отвечает в «Россювелирторге» за развитие франшизного направления.

- Буквально полтора месяца назад мы продали франшизу предпринимателю. Он открыл по одному салону в Омске и в одном из районов области. Сейчас он же планирует открывать магазин в Сочи. Мы уже летали туда и смотрели с ним варианты помещений, - рассказывает Кирилл Хариби. 

В других городах страны у сети салонов нет, но это лишь вопрос времени: Хариби ведет переговоры разной степени интенсивности с Томском, Воронежем, Тарой. Паушальный взнос составляет 1 миллион плюс процент с оборота. «Россювелирторг» следит за ассортиментной матрицей. Покупают товар франчайзи, как правило, у проверенных поставщиков сети. Это выгоднее.

Первый минус франшизы Кирилл Хариби на себе уже ощутил. Вот, как он его описывает:

- Когда ты все контролируешь сам – скорость реагирования выше. В историях с франшизой управляющие магазином часто пытаются сами решить какие-то свои проблемы, а у нас есть свой опыт. У них уходит на это неделю-две, время потеряно, план уже не 100%, а 80%. В итоге они все равно идут к нам за советом. Франчайзи не всегда быстро реагируют на сложности.

У предпринимателей, купивших франшизу, часто бывают две крайности. Первая –начинают продвигать слишком много неконструктивных предложений, пытаются действовать по-своему и наперерез договоренностям с владельцем компании. Начинают спорить, как делать лучше. Другая история – это абсолютно аморфный партнер, который ждет готовых решений от франчайзера. Кирилл Хариби подчеркивает:  давать эти решения, конечно, и есть задача владельца бренда. Другое дело, что партнер тоже должен работать с ними дальше, а не бездействовать.  

- Я, конечно, за баланс. Но если выбирать крайности – который во все лезет, либо аморфный партнер  - то я за того, кто во все лезет. Либо я его смогу чему-то научить, либо он докажет мне свою правоту. И тогда это уже будет и мой опыт тоже. Кстати, в Калачинске у нас сменился франчайзи. Мы через 4 месяца поняли, что с ребятам бесполезно разговаривать. Они на все реагировали так: либо «и так сойдет», либо а «зачем нам делать вот так», - рассказывает Хариби.

Он уверен, что на стадии договора предусмотреть абсолютно все нюансы совместного бизнеса невозможно. Кирилл Хариби вносит дополнительные пункты в договор франшизы практически каждый месяц.

- Однозначно путь франшизы замедляет твоё развитие. Ты концентрируешься на развитии других. Если бы у меня был финансовый и человеческий ресурс, я бы никогда не продал франшизу. Потихоньку бы открывал свои магазины и занимался бы их развитием. Но мы же понимаем, что для управления офисом в Таре мне нужно приехать на несколько месяцев и пожить там. А франшиза даёт возможность гораздо лучше поддерживать уровень продукта и сервиса. Потому что в каждом магазине на месте есть свой хозяин, свой собственник. Держать марку одному владельцу, когда салоны его сети работают по всей стране, гораздо сложнее, - делает вывод совладелец «Россювелирторга».

При этом Хариби не видит проблемы в ситуации, когда франчайзи могут узнать бизнес изнутри и уйти в свободное плавание уже под своей вывеской. Он не рассматривает это воспитанием конкурента своими же руками.

- С учетом того, что у нас не мировой бренд уровня McDonalds, такая ситуация  гипотетически может произойти. Но мы делаем всё, для того чтобы это было качественное и максимально выгодное партнерство и людям было удобно с нами работать. Люди лишаются нашего интернет-магазина. Если у него мало продаж, возможно, они этого и не ощутят. Но им придется сделать свой хотя бы сайт-витрину и с нуля. У франчайзи полностью уйдёт маркетинг, IT – всё это им это обеспечиваем мы – «Россювелирторг». Конечно, всё это франчайзи могут сделать и сами. Но когда они прикинут временные и денежные затраты на все это, сравнят с суммой роялти, которую нам платят, и увидят объем потерянных «плюшек», они поймут: уходить от нас, наверное, не так уж выгодно, - считает совладелец ювелирной сети Кирилл Хариби. 

Что не поделили школа скорочтения со Сколково?

Владелица омской школы скорочтения Schoolford Диляра Ильина рассказывает, что в 2018 году открылась первая франшиза её школы. А уже сейчас сеть – это 25 филиалов в 13 городах России.

- Первые франчайзи – это наше же ученики и выпускники. Они заканчивали Schoolford, переезжали из Омска и открывали школы в других городах. Второй сценарий – это когда на нас выходили предприниматели или педагоги. Сами мы никогда никого не искали для франшиз, искали всегда нас, - говорит Диляра Ильина.

Клиенты компании – дети и их родители, поэтому особое внимание уделяется персоналу. Она признается: найти подходящих сотрудников бывает не всегда просто. Поэтому у Schoolford существует трёхступенчатая система отсева кадров.

- Сначала сотрудников набирают наши франчайзи. Потом я знакомлюсь с людьми. Я могу сказать совершенно точно: я лично знакома с каждым нашим педагогом. Кто-то отсеивается на этапе собеседования со мной, кто-то уже после – во время обучения. Для нас это важно, - говорит Диляра Ильина.

Она согласна с тезисом: чем больше у бизнеса филиалов, тем сложнее держать качество товара или услуг. Но предприниматель уверена: если у одного из франчайзи дела не идут – виноват не он, а собственник бизнеса.

- Значит, ты где-то ошибся при выборе партнера, значит, необоснованно поверил в него. Мы очень тщательно подходим к выбору франчайзи. Часто отказываем. В каких случаях? Ну, например, муж хочет подарить жене свой бизнес. Или предприниматель, работающий в другой сфере, хочет заняться новым направлением. Я в такие истории не верю, потому что нашим делом нужно гореть. В наш бизнес нельзя просто вложить деньги. В нём нужно постоянно твое присутствие, - говорит владелец Schoolford.   

Паушальный взнос для франчайзи в маленьких городах составляет 298 тысяч плюс роялти 5 тысяч. Для городов побольше – 498 и 10 тысяч соответственно. Бренд Schoolford, как и положено, зарегистрирован. Кстати, с названием школы скорочтения была очень интересная история.

- Изначально мы назывались Schoolkovo – дочь придумала. Но когда начали регистрироваться, должны быть документы, что наше название ни с кем не совпадает. И Сколково выступили против. Пришлось переименовать школу в Schoolford.  Для этого мы вели переписку с американской компанией Ford. Они без проблем нам разрешили использовать это название, - вспоминает Ильина.

Сейчас  Schoolford собирается выходить на международный уровень. Точных сроков нет, зато уже есть первые договоренности.

- У нас закрылась франшиза в Москве, но мы не расторгли договор с партнером. Он переезжает в Израиль, и будет открывать нашу школу там. Есть планы открыть филиал и в Италии. Там тоже большая русскоязычная диаспора, - подытожила разговор владелица Schoolford.

Обжёгся на франшизе

Первая жёлто-красная точка по продаже шаурмы появилась в мае 2012 года. С самого начала Владелец «Шаурмастера» Юрий Шиян говорил, что ставил цель изменить отношение покупателей к этому продукту. За несколько лет он смог сделать из этого слова настоящий бренд, который шагнул далеко за пределы Омска.

Известно, как минимум о четырех точках «Шаурмастера» работавших в Екатеринбурге. Однако, как стало известно «Трамплину», сейчас у Шияна франшиз в других городах нет. Этот путь развития себя не оправдал. Сам владелец «Шаурмастера» не захотел обсуждать с нами причины, по которым опыт оказался неудачным. Но три года назад бизнесмен заранее приводил главные минусы варианта с франшизами.

- Любое масштабирование бизнеса, тем более франшиза, — это сознательное ухудшение качества в обмен на деньги. Просто нужно заранее завышать планку качества своего продукта так, чтобы даже с учетом того, что франчайзи ее уронят, оно все равно соответствовало бы определенным ожиданиям, - говорил в интервью «Новому Омску» Юрий Шиян.

По словам владельца «Шаурмастера», франчайзи уже три года начали задавать слишком много вопросов по спорным моментам. Они везде норовили сэкономить в ущерб качеству продукта, что владелец сети пытался пресекать. Естественно, это не устраивало обе стороны.

- Поначалу, когда у меня было всего четыре точки, идея с франшизой казалась очень крутой. Представь — за несколько месяцев сеть выросла в два раза, повысилась узнаваемость бренда. Но потом, когда мы оперились и заработали денег, я посмотрел на это под другим углом — франчайзи заняли лучшие места в городе, а у меня скорость развития упала. Они оказались не так нужны, как на первом этапе, - считает Шиян.

Некоторые противоречия с франчайзи в Омске заканчивались и так: предприниматели узнавали этот бизнес изнутри, нарабатывали клиентскую базу, а в итоге уходили и создавали свой бренд, сильно похожий на «Шаурмастер». Сейчас в Омске у сети 21 своя точка.

Поделиться:

Просмотров: 252

Появилась идея для новости? Поделись ею!

Нажимая кнопку "Отправить", Вы соглашаетесь с Политикой конфиденциальности сайта.