Кризис образования, взбесившийся рынок и нехватка кадров: эксперты о способах решений главных проблем в IT

С 17-го по 19-е февраля в Омске прошёл VII Международный ИТ-форум. В разных общественных пространствах, офисах и коворкингах города обсуждали государственную политику в IT, кибербезопасность, использование цифровых технологий в медицине и многое другое. Но главной во всех секциях стала тема образования. 

18 февраля в «Точке кипения — Омск» на Жукова, 21 прошёл трек «Сервисы» — часть секции «Предпринимательство в сфере IT». Спикеры говорили о дефиците кадров, поиске экспертности и выходе компаний на зарубежные рынки. С докладами выступили опытные разработчики, основатели и владельцы IT-компаний. 

Главным организатором стал Алексей Коровянский, технический директор и сооснователь Effective, а генеральный директор и HR-менеджер Effective Серик Бейсенов и Лилия Акентьева помогали ему в организации мероприятия.

Алексей и Серик открыли трек докладом Business of Expertise. Они поделились опытом перехода на экспертную модель бизнеса и рассказали, какие системные изменения нужно провести, чтобы поставить экспертизу во главу угла.

Серик: мы — команда Effective, эксперты в мобильной и frontend-разработке. 

Начну с перечисления проблем, с которыми сталкиваются руководители digital-агентств:

• высокая конкуренция: большинство специалистов желают открыть собственную компанию, в результате мы конкурируем и сами с собой, и с другими странами;
• кризис образования: большинство выпускников вузов не готовы сразу выполнять актуальные для бизнеса задачи, их приходится доучивать;
• программисты — коты, которые гуляют сами по себе; они всё время намереваются куда-то бежать и что-то делать.

Алексей: Омск — «донорский» регион. Труд наших разработчиков стоит меньше, чем в Сан-Франциско, а сибиряки — творческие и талантливые люди, которые работают в других городах и странах. 

Сегодня все хотят быть программистами. В некоторых отраслях серьёзная нехватка кадров, а здесь, на пороге, стоит толпа людей, которые хотят стать разработчиками. 

Серик: В какой момент хороший сервис становится экспертным? Клиентам нравится со мной работать, потому что я сервисный человек, но иногда ощущаю себя в проигрышной ситуации, чувствуя, что чего-то не получил.

Приведу пример с парикмахерской. В какой-то момент хороший сервис парикмахера превращается в экспертный. Что это значит? Парикмахер стрижёт тебя так, как нужно, а не как просишь. Эксперт — человек, которому готовы платить за его собственные идеи и за не самые приятные слова для клиента. 

Как помочь команде стать экспертами? Приходишь к ним, а они говорят, что ещё джуны. Сколько времени нужно потратить, чтобы стать экспертом в постоянно меняющийся IT-сфере? Разделю ответ на две части.

Первая. Можно считать себя экспертом, когда есть ответы на внутренние вопросы. Если иметь правильный ответ и относиться ко всему как эксперт, то можно себя таковым считать.

Вторая. Инициация в эксперты происходит через признание. 

Серик Бейсенов

Алексей: Кто в компании отвечает за развитие экспертизы? HR не может эффективно учить экспертизе. 

Производство отвечает за результат. Нельзя менеджеру проектов сказать: «дай сотруднику ещё поучиться». Если человек не справляется, его нужно заменить.

Как нанимать и удерживать таланты? Их не удержать, если не делать что-то крутое. Сотрудники должны чувствовать твои амбиции. Если работаешь в заказной разработке исключительно на омском рынке, ставишь потолок по заработной плате и теряешь людей на взлёте. 

Продажи — боль всех технарей, потому что в вузе этому не учат. Я выпускник матфака, отработал техническим директором и программистом. Был кем угодно, но не маркетологом. Но когда набрался опыта, понял, что сарафанное радио — главный канал продаж. 

Делайте клиентов счастливыми, демонстрируйте экспертизу внутри и вне проекта, развивайте нетворк и партнёрство. 

Хочу пригласить всех инициативных и заинтересованных в развитии омского IT-сообщества в наши проекты:

• Tech Rockets,
• Студенческая лаборатория,
• DevFest. 

Алексей Коровянский

Генеральный директор 7bits Анна Тарасенко рассказала о взбесившемся рынке: резкий рост зарплат, хантинг вчерашних джунов и переход заказчиков на модель outstaff, когда их интересуют только годы опыта и скиллы конкретного человека, которого берут в уже готовую команду. 

— Я начну со своего взгляда на джунов, мидлов и сеньоров. Основное качество хорошего джуна — любопытство. Он должен хотеть всё знать. Ему нужно ставить более чёткие задачи, давать наставника и обратную связь. 

Мидл — самостоятельная боевая единица. Его главное качество — сделать всё как можно лучше. Перфекционизм важен для роста. 

Сеньор — тот самый эксперт, который может управлять проектом, самостоятельно формулировать требования к задачам и разговаривать на языке бизнеса. Если не может, он всё-таки мидл. И сеньор должен быть старше 30 лет. Он созреет, избавится от максимализма, наберётся толерантности к разным платформам и научится действовать по ситуации.

Мы начали учить джуниоров в 2013 году, потому что на омском рынке было мало мидлов и сеньоров, а на собеседование приходили люди с зарплатными ожиданиями сеньора и квалификацией джуниора, реже мидла. 

Как мы учим джуниоров? Сначала они создают свой первый проект, (должны делать в университете, но приходится самостоятельно доучивать), где приучаются к промышленному программированию. Потом они попадают на курсы, где учатся программировать на java, изучают паттерны проектирования. Эта часть тоже могла бы быть в вузе. Сейчас работаем над этим. 

Потом они идут к нам на стажировку, где работают над проектами в команде. Часть сотрудников выступает в роли наставников и внутренних заказчиков. Модель сильно похожа на студенческую лабораторию, которую упоминал Алексей. 

Каждый год первого сентября происходит найм новых сотрудников. В этот день мы берём их на работу. 

Есть Feedback Day, где любой студент может получить обратную связь, и HappyDev-lite — конференция для школьников и студентов. Мы проводим и IT-субботники — бесплатные мини-конференции на разные темы. 

В этом году мы решили взять на курсы ребят, которые успели получить нормальное образование — людей старше 35 лет. Такой человек начнёт приносить пользу раньше, потому что взрослее. 

Студенты перестали учиться, хотя преподаватели остались те же. Берёшь студента третьего курса, задаешь элементарные вопросы, и он не может на них ответить. Мы пытаемся активно работать с вузами. Они предлагают компаниям зайти в производственную практику централизованно, сейчас стартуем эту модель с ФМИТ ОмГУ. 

На удалёнке омские зарплаты сравнялись с московскими – уже не важно, где человек находится, да и сами студенты стали дороже. 

От нескольких клиентов слышала, что агентства дискредитировали себя. Например, у компании есть два условных сеньора на витрине, которые предлагают заказчику платить деньги и не интересоваться работой исполнителей. Из-за этого многие компании ставят пометку no agency при их поиске. 

Раньше ребята с годовым опытом работы были никому не нужны. Сейчас они стали всем интересны: гора вакансий, писем, звонков и агрессивный хантинг. «Сбер» и не только с удовольствием забирают таких ребят и даёт хорошие зарплаты. А западные заказчики просят именно сеньоров. 

Какой выход из ситуации, учитывая все обстоятельства? Будем пробовать заранее договариваться с компаниями, которые хантят у нас, можно работать на них аутстафом или аутсорсом. На разнообразных проектах джуны вырастут быстрее, потому что в крупных компаниях они сидят на небольшом куске работы, а у нас видят весь процесс разработки. Если хантеры подождут 2-3 года, получат от нас более лучшего специалиста, чем если схантят через год.

Генеральный директор Distillery Анар Бабаев рассказал, как выйти на иностранный рынок, нанять инженеров за границей и принять во внимание культурные различия.

— Нужно ли выходить на западный рынок? Поможет ли это развитию компании? Чтобы ответить на эти вопросы, нужно отметить самое главное: выход за границу и любой другой большой шаг — предпринимательская позиция. 

Если компания находится на уровне, где работает 20 человек с одним руководителем, который замещает собой СЕО и менеджера по проектам, это скорее негативный фактор для выхода на западный рынок. Нужно конкретное делегирование зон ответственности. Я не говорю, что нужно нанимать миллион менеджеров и кормить офис. Нужен определенный фокус, на который хватит временных ресурсов. 

Когда выходите на иностранный рынок, отсутствие компетенций помешает вести работу. Финансовое планирование — мастхэв для любой компании. Если не можете этого делать, лучше поступательно расти и заниматься насущными задачами. 

Можно ли открыть компанию за границей, если тебя там нет? Это маловероятно. Я не верю в эту историю по одной простой причине — американский бизнес сильно завязан на отношениях. Выстроить отношения с человеком, который находится в другой стране и другом культурном пространстве практически невозможно. 

Локальный найм требует локального подхода. Нужны местные HR-менеджеры и рекрутёры. Разница в менталитете, культуре и подходах влияет на результат работы, а многие вещи могут выйти за рамки основного процесса. Вы должны передать с нулевого дня процессы компании, по которым будут оцениваться люди. Это должно быть чётко поставлено HR в другой стране. 

Самая главная вещь — знание культурных различий. Чем дальше страна, тем больше будет удивлений. Например, увольнение для аргентинцев — сильный эмоциональный момент. В это время они плачут и не понимают, что происходит. Работайте с сообществом до входа в страну. Это позволит лучше подготовиться и нивелировать подобные издержки. 

Старший директор по производству Luxoft Марина Гехтман поделилась опытом создания выделенного Delivery Center. 

— Производство выделенного деливери центра — многоплановая история, которая состоит из набора компонентов: onshore/neashore модель, управление  и коммуникация, knowledge management, масштабирование, встраивание и развитие команды, обучение, IT и инфраструктура. Все они более-менее обязательны. Можно подкрутить их уровень, настроить в зависимости от запросов клиента и целевой модели.  

Модель Delivery центра — взаимодействие регионального и проектного управления. Это параллельный старт на нескольких сайтах, использование всех выстроенных процессов внутренних департаментов, а именно: найм, встраивание, обеспечение инфраструктуры и операционной поддержки.

Чтобы такой офферинг взлетел нужно выстроить модель управления и регулярного взаимодействия с клиентом на всех уровнях: топ-менеджмент, управление Delivery центром и проектами, взаимодействие экспертов-аналитиков, разработчиков и службы качества.

В основе лежат onshore или nearshore подходы, когда on site на сайте, рядом с клиентом, находится не более 10% команды. Это передовой отряд, в постоянном в контакте с клиентом: развитие бизнеса, требования, первичная отработка инцидентов. Остальная часть команды neashore, offshore занимается разработкой, поддержкой качества деливери. Выбор локаций обычно основывается на запросе клиента, наших предложениях по ёмкости рынка и возможности роста. Он обеспечивает преимущества: круглосуточная поддержка, доступность локации (1-3 часа перелёта), близость культур и т д.

Если говорить о старте выделенного центра, большая роль принадлежит аккаунт-менеджеру. Это человек, который понимает бизнес клиента, приоритеты и основные проблемы, которые нужно решить. Он должен настроить вместе с пресейл командой офферинг на базе архитектурных платформ Luxoft и предлагать его клиенту. 

Delivery-директор отвечает за всё: найм, выбор сайтов, на котором будет располагаться центр, определение тактики и стратегии, бюджет, внутреннюю и внешнюю точку эскалации. Это тот человек, который от начала и до конца обеспечивает взаимодействие всех уровней. Он — владелец всех процессов и интеграций. 

Сначала строите ядро команды. По большей части это люди с опытом в компании, понимающие процессы и бенефиты компании. Далее нужна мощная машина найма, чтобы наращивать команду в выбранных локациях. Мощная команда рекрутмента Luxoft, тренинговый центр — одни из ключевых факторов успеха выделенного деливери центра.

Важна поддержка с уровня компании. Найм, HR, тренинговый центр, IT, инфраструктура организованы на уровне компании. Зрелые, комплексные, гибкие и настраиваемые процессы под запросы конкретного клиента и Delivery центра.

В итоге клиент получает оптимизацию затрат, процессов, green delivery. Он сфокусирован на развитии и решении проблем бизнеса, постановке высокоуровневых целей. Все задачи по масштабированию, развитию, удержанию команды, change management, деливери и обеспечение качества остаётся на стороне Luxoft.

После доклада Марины организаторы устроили дискуссию «Как начать: где учиться, меры поддержки», которая превратилась в жаркое обсуждение проблем высшего образования в сфере IT, оттока абитуриентов из Омска в столичные вузы и других актуальных тем. В ней участвовали не только организаторы, но и все желающие участники конференции, среди которых были и преподаватели ОмГУ. Посмотреть обсуждение можно на YouTube-канале «ИТ-Кластер Омск» по этой ссылке (тайминг: 4:56:00). 

Это первый материал из цикла репортажей с секции «Предпринимательство в сфере IT» омского ИТ-форума. Мы будем публиковать и другие материалы.

Ярослав Загородников